Managerii din prima linie - o sursa de profit pentru companie

Managerii din prima linie (mpl) joaca rolul de interfata intre conducere si executie. Abilitatile lor profesionale determina randamentul companiei.

Denumiti uneori sefi de echipa, supervizori sau responsabili, managerii din prima linie sunt cei care conduc nemijlocit personalul operational. Prin pozitia pe care o ocupa in ierarhia companiei si prin functiile pe care le au de indeplinit, ei sunt interfata dintre conducere si executie, asigurand punerea in practica a viziunii, misiunii, strategiilor si politicilor companiei. De calitatile si abilitatile lor depind succesul proiectelor concepute de top management si randamentul financiar al companiei. In viata de „zi cu zi“ A companiilor Noua din zece manageri din prima linie (mpl) - supervizori, sefi de echipa, responsabili, etc. - au fost promovati din randul personalului operational, pe baza faptului ca au avut cele mai bune rezultate in munca. Astfel, cel mai bun agent de vanzari devine area sales manager, cel mai bun ospatar este avansat sef de sala, cea mai amabila operatoare este „facuta“ sefa de tura sau cel mai bun consultant „junior“ este promovat „senior“ si sef de proiect. In aceasta noua postura, mpl sunt nevoiti sa faca, pe langa munca operationala, si munca de conducere. Cunoscandu-si foarte bine meseria, de obicei aleg sa continue sa faca partea operationala a muncii, evitand sa se implice in conducerea echipei (munca pe care nu o cunosc). Acest comportament este intarit si de faptul ca echipa pe care o conduc este formata din fostii colegi (egali lor) si le este „rusine“ sa-i comande sau sa-i controleze. In aceasta postura, noul manager este obligat sa faca o alegere de identitate: „sunt un conducator de echipa sau doar un salariat oarecum favorizat?“ necunoscand functiile si uneltele managerului, de obicei, mpl aleg pozitia de „salariat favorizat“ si se implica in conducerea echipei cat mai putin - numai cand este absoluta nevoie, adica atunci cand il obliga managerul din nivelul ierarhic superior. Cele de mai sus genereaza o situatie neplacuta pentru noul manager si o sursa de pierderi pentru companie. Prin neimplicarea mpl (sau implicare defectuoasa) in procesul de conducere, se produce o ruptura intre top management si nivelul operational. Astfel, proiecte bine calculate de conducerea companiei sunt implementate dezastros si nu aduc profitul scontat, sau politici de resurse umane bine gandite sunt comunicate gresit personalului operational si compania continua sa piarda salariati buni. Urmarile lipsei De pregatire a mpl Iata cele mai frecvente urmari ale lipsei de pregatire profesionala a mpl: Locul 1 scaderea randamentului investitiilor Lipsa de abilitati si de cunostinte privitoare la planificare, organizare si conducere fac ca implementarea proiectelor noi si a schimbarilor sa se faca ineficient. Un exemplu clasic sunt investitiile in noi tehnologii „performante“, investitii facute cu scopul de a aduce o crestere a randamentului muncii personalului, dar care nu aduc rezultatele asteptate. Inainte de a face investitia, top managementul analizeaza implicatiile si calculeaza beneficiile pe care le va avea compania de pe urma acesteia. Dar, dupa ce se face investitia, noile tehnologiile nu sunt exploatate corespunzator si devin o simpla cheltuiala. Cauza: sefii de echipe nu au cunostintele necesare implementarii unei schimbari. Pierderea suferita de companie este egala cu valoarea tehnologiei achizitionate, la care se adauga timpul pierdut cu proiectarea si implementarea. In cazul unui soft crm ne utilizat de personal, pierderea suferita de companie este de aproximativ 60.000 de euro. Sau, altfel spus, lipsa unei pregatiri de baza a managementului din prima linie a costat compania aproximativ 60.000 de euro. Locul 2 distorsionarea obiectivelor Lipsa cunostintelor esentiale de management si a abilitatilor de comunicare cu echipa fac ca mpl sa distorsioneze (voluntar sau involuntar) ideile proiectelor atunci cand le transmit personalului operational pe care il conduc. Practic, mpl „traduc“ ideile top managementului in practici simple si usor de aplicat, cautand „linia de minim efort“. Un exemplu de distorsiune este: „sa crestem flexibilitatea in relatiile cu clientii“ care ajunge sa fie pusa in practica in forme simple de genul „scaderi de pret“ si sa genereze pierderi. Un alt exemplu este: „idei inovative de reducere a costurilor“ care ajung sa se implementeze sub forma de reduceri a calitatii produselor sau a serviciilor vandute si, implicit, sa duca la pierderea clientilor. Locul 3 devalorizarea politicilor de motivare si recompensare Lipsa abilitatilor de comunicare si a cunostintelor privitoare la motivarea cotidiana a personalului din subordine, combinate cu tendinta supervizorului de a se considera unul “dintre ei”, il fac pe mpl sa distorsioneze si sa devalorizeze mesajele executivului. Cele mai dese exemple sunt cele legate de premii, bonusuri si mariri de salariu care, in loc sa fie prezentate personalului intr-o lumina pozitiva, sunt devalorizate de mpl prin exprimari de genul „numai 3 persoane vor primi premiu.“ ca urmare, efortul financiar, facut de angajator cu scopul de a motiva, este trasformat de mpl intr-o noua sursa de frustrare pentru salariati. Locul 4 pierderile de personal calificat Lipsa abilitatilor de conducere, de motivare si de formare, precum si atitudinea defectuoasa a managerilor din prima linie sunt un factor demotivant, in special pentru salariatii cu bune aptitudini tehnice (mai ales daca si ei sperau sa fie promovati). Sunt foarte dese situatiile in care salariatii „buni“ aleg sa paraseasca compania din cauza comportamentului superiorului direct. Acest fenomen genereaza pierderi importante pentru companie, pierderi concretizate in: N functionarea cu un numar mai mic de persoane pentru o perioada de timp, N randamentul scazut al salariatilor ramasi in companie, N costurile anunturi de angajare, N timpul pentru interviuri, N randamentul scazut al noului venit si N pierderea de know-how in favoarea concurentei (pentru ca un salariat care paraseste fortuit compania, de obicei, se angajeaza la concurenta). Conform statisticilor, inlocuirea unui salariat costa compania o suma echivalenta cu 6 salarii brute lunare. Astfel, desi inlocuirea unei operatoare de la serviciul clienti pare o procedura simpla, in realitate costurile se ridica la aproximativ 3.000 de euro (asta daca nu pleaca la concurenta luand cu ea si cativa clienti). Ce au in comun Managerii din prima linie? 1 in cele mai multe companii, sunt promovati din randul personalului operational dupa criteriul „cel care are cele mai bune rezultate in munca“, fara sa le fie testate aptitudinile de conducere. 2 trebuie sa conduca oameni care le-au fost colegi si „egali“, ceea de este extrem de dificil si pentru un manager cu experienta. 3 sunt foarte tineri si nu pot compensa lipsa de cunostinte manageriale cu experienta in relatiile interpersonale. 4 li se acorda o putere decizionala foarte redusa, limite stranse ale autoritatii si acces redus la informatii sau know-how. 5 continua sa indeplineasca o serie de sarcini si de munci la nivel operational concomitent cu activitatea manageriala, ceea ce le diminueaza capacitatea de progres in ambele directii (operational si managerial). 6 superiorii lor petrec prea putin timp impreuna cu ei. 7 nu au beneficiat de pregatire si training in domeniul managementului unei echipe. 8 au in subordine, de cele mai multe ori, personal cu un nivel cultural scazut, ceea ce face comunicarea foarte dificila. Mai mult chiar, au in subordine persoane mai in varsta decat ei si care le accepta cu greu autoritatea. 9 sunt permanent „prinsi“ intre sefii lor, echipa pe care o conduc, clientii/furnizorii companiei si colegii din departamentele interdependente, fiind supusi presiunii intereselor, de multe ori antagoniste, ale fiecarei parti. 10 au roluri extrem de importante in functionarea companiei, roluri pe care trebuie sa le indeplineasca in conditii dificile.

Consultanta, vitala pentru hotelieri

Pornind din faza de proiectare a unui hotel, pana la alegerea unui design corespunzator, recrutarea, trainingul personalului si implementarea unor standarde, consultanta ofera hotelierilor avantajul cunostintelor si experientei unei firme specializate pe domeniul respectiv.
Hotelierul poate fi consultat atat in alegerea produsului potrivit, cat si a calitatii si a pretului, existand insa riscul ca firma de consultanta sa ii ofere acestuia un serviciu standardizat care nu il mai diferentiaza de concurenta, in schimb este usor de implementat si necesita resurse minime. Avand in vedere faptul ca intr-o regiune turistica se gasesc mai multe hoteluri, oferta fiind de cele mai multe ori variata, fiecare locatie are specificul ei iar proprietarul trebuie ajutat sa il scoata in evidenta. De asemenea, este de preferat sa se gaseasca o echipa de consultanti, deoarece departamentele intr-un hotel sunt distincte si necesita cunostinte foarte vaste, firmele specializate oferind uneori servicii globale sau pe domenii separate. Fiecare domeniu Cu pretentiile sale In mod ideal, consultanta ar trebui sa inceapa inca din faza de proiectare a unitatii. Cladirea care urmeaza sa adaposteasca un hotel nu este una universala, un spatiu neutru care se poate compartimenta in functie de dorintele ulterioare, existand in primul rand norme specifice de siguranta, igiena si sanatate, care trebuie prevazute inca de la inceput. De asemenea, spatiile de lucru trebuie studiate si din prisma ergonomica pentru a economisi astfel efort si alte resurse. Atunci cand cladirea este privita din start ca avand destinatie hoteliera, spatiile de cazare pot fi amenajate pentru categoria dorita. In ceea ce priveste design-ul, nevoia aportului unui profesionist este evidenta pentru crearea unei „identitati“ originale si a confortului pentru client. „acesta este un domeniu foarte sensibil in care hotelierul trebuie sa se bazeze pe sfatul unor profesionisti din mai multe motive. In primul rand, ambientul hotelului trebuie sa fie pe de o parte specific locatiei iar pe de alta parte cat mai neutru astfel incat sa poata impaca mai multe gusturi ale cat mai multor clienti. Deseori hotelierul doreste sa-si puna amprenta asupra hotelului sau prin designul propriu, imbinand unul sau mai multe gusturi care nu sunt neaparat bazate pe o anumita linie artistica. Cel mai mare risc este kitch-ul. Desi a fost poate de mai multe ori oaspete in hoteluri de diferite categorii, experienta hotelierului este limitata. Ea a fost obtinuta nu prin prisma profesionistului care studiaza atent hotelul in care se afla, ci din punct de vedere al confortului - deci o parere superficiala. In al doilea rand, un consultant in domeniu reuseste sa imbine partea estetica si cea practica.un hotel nu trebuie sa fie doar „frumos“ (cu subiectivismul de rigoare), ci trebuie sa dureze mai multi ani, trecand prin diferite serii de turisti“, catalin butnariu, manager general gerald’s hotel. De asemenea, un designer cu experienta are acces si la un feedback dupa cativa ani in domeniu, de la hotelurile pe care le-a amenajat in trecut. Un alt departament care necesita consilierea unor firme specializate este it-ul. Se impune o compatibilitate intre diverse zone din hotel, ca de exemplu programele de gestiune, contabilitate si alte programe secundare cum ar fi eliberarea de carduri magnetice, contorizare internet, etc. O configurarea gresita poate conduce la neplaceri atat de partea hotelierului cat si de partea turistului. Furnizarea de date sau de rapoarte eronate poate avea si consecinte mai grave cu implicari legale (cote diferite de tva, calculul taxei de statiune, separarea serviciilor cu cote diferite de tva etc). In functie de clasificarea hotelului, se selecteaza apoi dotarile corespunzatoare. Consultantul cunoaste mai multe categorii de produse din domeniul respectiv, atuuri si lipsuri si poate anticipa nevoile clientului sau si ale oaspetilor unitatii respective. De asemenea, conform noilor tendinte, serviciile hoteliere se imbina din ce in ce mai mult cu cele de infrumusetare, tratament si relaxare, iar un consultant poate ajuta hotelul sa transforme acest domeniu intr-o parghie de marketing pentru a castiga noi clienti. Pentru resursa umana Un mare avantaj al unui hotel este repre-zentat in ultima perioada de posibilitatea si capacitatea de a organiza evenimente. Pentru ca acest segment de activitate sa aduca profitul maxim insa, este necesara uneori suportul venit din partea unor firme specializate in pregatirea personalului. Pe piata romaneasca de training, segmentul instruirii in managementul de eveniment este foarte ingust, dar nu atat de tanar cum se crede. Primele programe au fost initiate in 2003 de asociatia nationala de profil, romanian convention bureau. „ceea ce sesizez ca principala diferenta acum, realizand astfel de traininguri in regim privat, este accentuarea ametitoare a concurentei hoteliere in zona de business, inclusiv pe pietele locale. Si, ca o consecinta, constat din relatiile noastre de afaceri curente ca hotelierii vizionari, care stiu sa-si surprinda competitorii si sa fie cu un pas inaintea lor, remarca mai atent identitatea aparte a industriei de reuniuni, cu competentele profesionale pe care aceasta le impune. Cred ca nici un hotelier nu ma va suspecta de interese personale cand voi spune ca profitul lui creste prin cel putin doua tipuri de mutatii in comportamentul personalului sau dupa parcurgerea programului nostru de instruire specializat. Angajatii devin mai inzestrati in optimizarea bugetelor de eveniment, prin reducerea cheltuielilor si cresterea veniturilor. Si, in plus, dobandesc abilitati de diversificare a mediilor din care atrag business nou pentru hotel, ambele tehnici conducand la cresterea profitului hotelului din organizarea reuniunilor“, explica Gabriela hagiu, director general Delphis management. Necesitatea consultantei in ceea ce priveste resursa umana nu se limiteaza insa numai la departamentul de evenimente, avand in vedere faptul ca nivelul si calitatea serviciilor sunt factori extrem de importanti pentru succesul unui hotel. Dupa observatiile lui razvan pirjol, ceo thr consulting group, principalele probleme reclamate de catre hotelieri din acest punct de vedere dar si ele identificate in timp prin experienta sa sunt: „atitudinea personalului - service & costumer oriented, fidelitatea acestuia, motivatia din partea angajatorului, planul de cariera si schimbarea imaginii/revalorizarea meseriilor de service”. Fluctuatia si lipsa de personal calificat sunt de departe cele mai provocari ale companiilor din horeca in prezent. Criza de personal se rasfrange in lipsa de consistenta in servicii si o dependenta acuta a companiilor de angajatii lor. „puterea angajatilor de negociere creste semnificativ si astfel asistam la adevarate „santaje emotionale”. Puterea companiei sta in echipa si nu intr-o persoana. Este inadmisibil ca o afacere sa depinda de x sau y intr-o companie. Orice angajat trebuie sa fie relativ usor de inlocuit. Trebuie sa existe un un plan de succesiune, un istoric al activitatii pentru fiecare pozitie si un sistem de raportare curat. Atata timp cat investim intr-un sistem de comunicare interna si il sustinem cu o structura de training vom avea sanse de reusita. Trebuie sa existe in fiecare departament unul - doi supervizori care sa aiba abilitatea de a-i pregati pe ceilalti conform celor mai elementare metode de educatie. Meseria se invata nu se mai fura. Avem obligatia ca supervizori si manageri sa ne pregatim echipele de lucru. Proprietarii sunt constransi sa sustina aceste activitati pentru a-si proteja si valorifica la maxim investitia”, subliniaza bogdan manu, project manager educo traing & consultanta. Personalizarea programelor este foarte importanta si se realizeaza atat prin varianta sesiunilor deschise, lucrandu-se intr-o formula bazata pe grupuri mici, de 10-12 persoane, pe discutii si experiente concrete ale participantilor, dar se poate realiza si prin trainingurile interne. La nivelul unui hotel, sunt identificati oamenii-resursa in organizatie si exercitiile sunt restructurate, accentele si tipurile de notiuni fiind menite sa faciliteze in primul rand omogenizarea cunostintelor interne si apoi construirea de competente noi, adaptate nevoilor companiei. In toate fazele de derulare a proiectului sunt implicati liderii formali dar si cei informali, identificati de trainer. De asemenea, consultanta poate lua diferite alte forme, in functie de scopul urmarit si, fie ca este vorba de testarea calitatii serviciilor prin „mistery shoppers“ sau audituri, important este ca aceasta sa fie facuta constant. Decizia colaborarii In alegerea consultantului, experienta si recomandarile sunt foarte importante, astfel ca, observarea rezultatelor obtinute in alte unitati este uneori un avantaj. Discutiile preliminare si evaluarea situatiei duc la planificarea pasilor ce trebuie urmati, dar si la stabilirea unor costuri. Numarul celor care apeleaza la firme specializate de consultanta este in continuare foarte scazut insa, motivul principal fiind chiar acele costuri implicate. Acestea difera in functie de marimea locatiei si a echipei de consultanta si de experienta firmei respective. In cazul in care locatia este izolata sau cand se apeleaza la consultanti straini, costurile unui proiect complet pot depasi cu usurinta o suta de mii de euro. Aceasta suma insa poate fi usor pierduta, chiar de cateva ori, daca proiectul esueaza total sau in parte. De asemenea, prin return on investment, roi, se poate masura impactul consultantei si trainingului asupra afacerii. Apare astfel posibilitatea de a transforma in bani abilitatile si cunostintele folosite de angajati si dobandite de la consultanti, evidentiindu-se aportul contractarii unui consultant/trainer, eficienta investitiei. Metodologia este in continua perfectionare si este deja folosita de peste 3000 de companii la nivel international. Aceasta metodologie va raspunde celor din departamentele economice la intrebarea: „unde sunt banii pe care ii investesc in consultanta si training?“

Investitiile horeca si legislatia de mediu

Pentru operatorul horeca al carui plan de afaceri include si investitii imobiliare, normele care reglementeaza in prezent protectia mediului sunt esentiale, acestea putand, in anumite conditii, bloca intreaga dezvoltare a investitiei.

Cazurile intens mediatizate in presa au determinat sistarea anumitor proiecte investitionale, urmare a contradictiei in care acestea se afla cu legislatia din domeniul protectiei mediului, sa transforme aceasta problema a investitorilor intr-una de notorietate. Investitorii din domeniul horeca sunt, ca si ceilalti investitori din domeniul serviciilor, si poate chiar intr-o masura mai mare, tinand cont de importanta pe care investitia imobiliara o are pentru afacere, obligati sa preintampine, prin cunoasterea legii, orice situatie care ar putea compromite investitia. Actul normativ care a transformat, in spiritul legislatiei europene, mediul inconjurator intr-o adevarata etapa ce trebuie tratata si rezolvata cu maxima seriozitate, a fost oug nr.195/2005, privind protectia mediului, si in special dupa modificarile suportate de aceasta in toamna anului trecut. Tinand cont de specificul activitatilor in domeniul horeca si prin urmare si de specificul investitiei necesare implementarii si desfasurarii unei asemenea activitati, oug nr.195/2005 a stabilit, atat in sarcina autoritatilor administratiei publice locale si, dupa caz, a persoanelor fizice si juridice, obligatii stricte al caror scop il reprezinta asigurarea unui mediu de viata sanatos. Administratia trebuie sa prevada, la elaborarea planurilor de urbanism si amenajarea teritoriului, masuri de mentinere si ameliorare a fondului peisagistic natural si antropic al fiecarei zone si localitati, conditii de refacere peisagistica si ecologica a zonelor deteriorate, masuri de protectie sanitara a captarilor de apa potabila si lucrari de aparare impotriva inundatiilor. In acordarea autorizatiilor si avizelor, a devenit esentiala – sub sanctiunea nulitatii actului, despre care vom relua mai pe larg mai jos - sa respecte prevederile din planurile de urbanism si amenajarea teritoriului privind amplasarea obiectivelor industriale, a cailor si mijloacelor de transport, a retelelor de canalizare, a statiilor de epurare, a depozitelor de deseuri menajere, stradale si industriale si a altor obiective si activitati, fara a prejudicia ambientul, spatiile de odihna, tratament si recreere, starea de sanatate si de confort a populatiei. Legea impune ca obligatorii campaniile de informare a publicului asupra riscurilor generate de functionarea sau existenta obiectivelor cu risc pentru sanatatea populatiei si mediu. In planificarea unei investitii si viitoare activitati in domeniul horeca, operatorul trebuie sa cunosca faptul ca administratia va fi obligata sa ii acorde orice fel de aprobari numai cu respectarea regimului de protectie speciala a localitatilor balneoclimaterice, a zonelor de interes turistic si de agrement, a monumentelor istorice, a ariilor protejate si a monumentelor naturii. Constructiile si amenajarile nu vor putea fi realizate decat cu adoptarea unor elemente arhitecturale adecvate, care sa optimizeze densitatea de locuire, concomitent cu mentinerea, intretinerea si dezvoltarea spatiilor verzi, a parcurilor, a aliniamentelor de arbori si a perdelelor de protectie stradala, a amenajamentelor peisagistice cu functie ecologica, estetica si recreativa, in conformitate cu planurile de urbanism si amenajarea teritoriului. Atributiile de reglementare ale autoritatilor locale au devenit si mai bine conturate iar necesitatea acestei reglementari este expresa, administratiei fiindu-i impus, pe de o parte, sa adopte masuri obligatorii, pentru persoanele fizice si juridice, cu privire la intretinerea si infrumusetarea, dupa caz, a cladirilor, curtilor si imprejurimilor acestora, a spatiilor verzi din curti si dintre cladiri, a arborilor si arbustilor decorativi, iar pe de alta parte, sa initieze, pe plan local, proiecte de amenajare, de intretinere si dezvoltare a canalizarii. Cea mai importanta prevedere legala - si cea mai recenta, totodata - este insa cea conform careia schimbarea destinatiei terenurilor amenajate ca spatii verzi si/sau prevazute ca atare in documentatiile de urbanism, reducerea suprafetelor acestora ori stramutarea lor este interzisa, indiferent de regimul juridic al acestora. Aceasta inseamna ca, in masura in care un teren, fie a facut obiectul unor lucrari de amenajare, avand ca obiectiv transformarea sa in spatii verzi, fie este prevazut in documentatiile de urbanism ca fiind spatiu verde (cu toate nuantarile si categoriile pe care aceasta notiune le cunoaste), el nu va putea face obiectul unui plan de investitii, acesta neprimid avizul din partea autoritatii de mediu. Mai mult, elaborarea planurilor de urbanism si amenajarea teritoriului trebuie sa prevada, in mod obligatoriu, masuri de mentinere si ameliorare (existand termene limita in acest sens) a fondului peisagistic natural si antropic al fiecarei zone si localitati, conditii de refacere peisagistica si ecologica a zonelor deteriorate si masuri de dezvoltare a spatiilor verzi, de protectie sanitara a captarilor de apa potabila si lucrari de aparare impotriva inundatiilor. Prin urmare, pana la o ulterioara modificare a prezentei norme legale in vigoare - criticata de multi ca fiind prea aspra, orice decizie privind realizarea unei investitii va trebui temeinic analizata si din punctul de vedere al obligatiilor privind mediul inconjurator.